Être Agile ou Mourir - qui se cache-t-il derrière les concepts agiles ? Charles Darwin ?

Pas facile de parler d'Agilité

A la suite de mon dernier post sur l'agilité comme une valeur d'entreprise, j'ai pu avoir plusieurs échanges autour de ma présentation.

Par exemple, on a pu me dire « c'est intéressant votre discours sur la flexibilité et l'adaptabilité, mais ça fait cinquante ans qu'on nous le rabâche... c'est usant » ; ou encore « c'est bien, on ne prévoit rien, on n'étudie rien, donc on gagne du temps pour en faire plus ». Avec ces remarques, je mesure combien il est difficile de faire passer des idées par écrit, essayons encore...

Être flexible, c'est être capable de changer sa conduite ou ses souhaits face aux demandes d'un employeur ou d'un client. Être adaptable, c'est modifier ses objectifs initiaux, reporter des travaux planifiés pour prendre en compte de nouvelles contraintes. Mais alors qu'est-ce qu'être agile ? La définition de Wiktionary nous éclaire : Qui a des facilités pour agir ou se mouvoir. Qui est dispos, léger, souple.

Agilité demande de la réfléxion

L'idée principale n'est donc pas d'abandonner toutes notions de préparation pour foncer tête baissée, mais plutôt de veiller à rester mince dans l'overhead de gestion de projet pour in fine garder le rythme et la capacité de réorienter son projet. L'agilité privilégie donc le mouvement sur la planification.

Ainsi, elle permet de réduire les risques en maîtrisant la complexité. Restons humble, quand on démarre quelque chose, on sait, on maîtrise peu de choses. Être agile, c'est avancer pas à pas, de façon empirique. Le pire serait au contraire de sur-planifier les choses ; alors que deux aspects sont essentiels :

• Où veut-on arriver (une vision à moyen terme) ?

• Quelle est la première étape pour y arriver ?

Le reste (ie « le plan ») peut être négligé et oublié : une fois arrivé à la première étape, la cible finale aura changé, de nouvelles contraintes seront apparues, le client pensera à autre chose... ou le monde aura changé !

En route pour l'aventure !

Gardez en tête l'image de l'aventurier qui va traverser une jungle inexplorée pour être le premier à découvrir un trésor : il ne sait pas combien de rivières il devra traverser ou combien d'animaux dangereux il devra affronter, mais il sait que le pire peut arriver, et il partira équipé et armé, sans toutefois trop en emporter. Notre aventurier est agile : il a un cap – le trésor – mais face à chaque situation – parfois mortelle – il réorientera sa quête.

Plus encore, je crois qu'il faut donner du rythme au Travail : un travail rythmé permet de mesurer l'avancement et est une source de motivation collective. En effet, un des problèmes majeurs dans les entreprises créatives est le syndrome de l'horizon. C'est le mal qui démoralise les équipes lorsqu'elles voient « le bout du tunnel », la fin du projet qui s'éloigne encore et encore, comme si, malgré les efforts des uns et des autres, rien n'aboutissait.

Le travail visuel

Comment lutter contre cet effet ? En travaillant de manière visuelle ! Alors vous pourriez penser « encore, un manager qui ne jure que par le reporting », un manager « tableau Excel » qui est là pour contrôler que toute l'équipe travaille et pour justifier auprès de son chef qu'il fait son travail. D'ailleurs, il y a deux types de responsables d'équipe ou de projet :

• celui qui est sur le terrain, en contact avec ses clients internes et externes, et son équipe

• celui qui est dans son bureau et qui remplit des tableaux de bord

Le premier a appris que de nos jours, il est essentiel de matérialiser le travail. Comme la plupart des employés du secteur tertiaire, notre travail quotidien est aujourd'hui de manipuler des informations : des logiciels, des projets clients, des e-mails, des devis, des factures... Mais pour échanger et communiquer, il est essentiel de montrer, de toucher et de sentir les choses. D'où l'idée de transformer les bureaux en « espaces visuels » : utiliser des post-its pour représenter les travaux (tableau de kanban), des couleurs pour différencier les compétences, des courbes pour partager avec toute l'équipe une tendance.

A titre d'exemple, j'ai fait l'expérience il y a quelques années avec deux stagiaires. Alors que mes étudiants précédents peinaient à maîtriser leur travaux, étaient incapables de suivre leur progrès, ces deux là m'ont étonné. Chaque jour, ils déplaçaient leur post-its, discutaient avec leur maître de stage des points de blocages et réagissaient dès lors que leur burndown chart s'infléchissait.

Les nouveaux managers

Mais les courants lean & agile sont les signes annonciateurs d'une dernière évolution : le rôle du manager. Dans l'entreprise, il était souvent vu comme le papa de son équipe, il veillait à ce que chacun travaille, puisse travailler et soit en phase avec son propre objectif individuel. Bien souvent, il sombrait dans le micro-management et ne déléguait rien. Aujourd'hui, le manager agile doit créer, entretenir et animer un collectif. Pour mettre en place un groupe uni vers un objectif commun, il doit challenger sans commander et influencer sans imposer. Il se doit alors de se concentrer autant sur l'humain – l'individu, ses aspirations, son attitude, sa motivation et sa position dans le groupe – que sur le groupe. Ses leviers historiques mais trop peu utilisés, lui permettront de faire progresser l'équipe, et in fine d'améliorer sa productivité et la valeur créée pour le client.

Ne faisons pas d'angélisme :l'agilité de garantit en rien contre la médiocrité, l'amateurisme ou l'absence de loyauté. Elle n'assure pas contre l'échec. Il n'existe pas de silver bullet.

Mais demeurer agile, c'est évoluer, être capable de s'adapter à son milieu naturel, à son marché.... sans ça, l'entreprise meurt. Et quand quelqu'un meurt faute d'avoir évolué, Darwin n'est pas loin !

Retrouvez la première partie de ce billet.

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