Être agile ou mourir – où l'agilité vue comme une valeur d'entreprise

Lors d'un entretien téléphonique où j'expliquais comment Scrum avait changé ma vie professionnelle, on m'a récemment demandé si l'agilité était « une mode qui finirait par passer ». Sur le coup, j'ai répondu avec la force de mes convictions du moment « Non, parce que la qualité, la visibilité, la confiance et la satisfaction des équipes qu'elle apporte sont très précieuses et nous en aurons toujours besoin ».

Mon interlocuteur n'était pas au contact chaque jour de la création de logiciels, et je dois avouer qu'il n'a probablement pas compris. C'est vrai qu'exprimés avec force, ce type d'arguments peut relever de la méthode Coué. Du coup, je gardais au fond de moi une légère insatisfaction, et l'idée de trouver des explications plus percutantes trottait dans mon esprit... Je me devais de savoir expliquer cette vision passionnante du travail et de la gestion de projet.

Finalement, j'ai eu l'occasion de faire une présentation sur le sujet de 20 minutes récemment lors d'un séminaire. Forcé de me lancer, j'ai donc choisi un angle d'attaque éloigné du logiciel (que les puristes me pardonnent).

Tout d'abord, qu'est-ce qu'un projet agile ?  L'idée de départ est simple :

• Prenez un groupe de personnes d'horizons divers,

• Fixez leur un cap,

• Communiquez une vision claire des choses à faire, des objectifs à remplir,

• Donnez leur trois semaines,

• Et laissez les tranquilles !

• Revenez trois semaines plus tard,

• Assistez à une démonstration, manipulez un prototype,

• Recommencez

Trois semaines pour faire quelque chose qui marche. Faire, non pas étudier, concevoir ou encore documenter, Faire. Quelque chose qui marche, un sous-ensemble, un morceau, une partie même simple ou limitée – on ne fait pas énormément en trois semaines – mais quelque chose de démontrable, de palpable, autour duquel il est possible d'échanger et de confronter les points de vue des uns et des autres.

Pourquoi cette approche serait-elle bonne ?

Au travers d'elle, j'entrevois deux logiques qui s'affrontent. Deux ensembles autrefois séparés – à l'époque de la révolution industrielle – dans deux équipes disjointes.

D'un côté se trouvent le bureau d'étude et la R&D, de l'autre se situent l'atelier et l'usine. D'un coté, il faut innover, trouver de nouvelles idées, appréhender des sujets qu'on ne connait pas ou peu. Il faut acquérir de nouvelles compétences, de nouveaux savoir-faire. De l'autre, il faut être rationnel et prévisible, gérer un budget, travailler avec des ressources contraintes, avec des règles strictes. Quand nos grands-parents produisaient des objets manufacturés, dont la durée de vie était de l'ordre de la dizaine d'année, les deux mondes étaient disjoints ; aujourd'hui un téléphone portable a une durée de vie sur le marché de 6 à 9 mois et l'innovation est un vecteur important de la croissance des ventes. Or, innover c'est plonger dans une mer d'inconnus.

Et face à l'inconnu, qu'il est dur d'être prévisible ! Il arrive même de s'affoler et de faire rejaillir de mauvais réflexes. Le pire d'entre eux, est le réflexe « du cartésianisme à la française » :

Je suis intelligent... j'ai fait des études... je vais bâtir un plan... mais, il me faut un peu de temps pour étudier, analyser et définir ce qu'il faut faire, préparer un travail de qualité, répondre aux attentes du marché...

En règle générale, ce raisonnement débouche sur un plan maximaliste assorti d'un engagement alléchant, comme par exemple : « ce projet répondra aux besoins et nous aurons fini, dans 6 mois avec 4 personnes... pour commencer, il serait utile de recruter du personnels supplémentaires ». Mais sur quels fondements peut-on tenir une telle promesse ?

Bien entendu, dans l'entreprise, tout le monde croit alors au projet ; chacun est convaincu de son utilité et les principaux acteurs sont persuadés que leur approche sera la meilleure. Mais prendre une telle décision est un sacré pari sur l'avenir, car croire dans un projet ne garantit pas son succès. La croyance est le registre de la religion – on croit en Dieu – ; une gestion de projet sereine doit s'appuyer sur des faits concrets.

A contrario, que serait alors une démarche agile ? En quoi serait-elle différente ?

Devant tant d'incertitudes, l'important est de commencer à avancer en y consacrant des moyens limités mais dédiés. Planifier des cycles rapides de deux semaines qui débouchent sur un prototype puis sur une ébauche de produit. A chaque itération, un regard extérieur et critique – un client, un mentor ou tout personne ayant une certaine autorité sur le besoin – mesure l'avancement et peut réorienter l'équipe.

C'est étrange, mais le « plan » n'existe plus et seul compte le rythme du projet et le mouvement vers l'objectif final :

Écoute, cela fait 5 cycles qu'on travaille, et en moyenne, on fait 20 à  25 points – mesure du travail peu importe l'unité – par cycle. L'ensemble du projet pèse encore 100 points. Donc aujourd'hui, je peux estimer avoir fini dans 8 à 10 semaines.... Par contre, à mon avis, avec 2 personnes de plus, on pourrait être prêt dans 4 ou 5 semaines... et tu sais quoi, c'est justement le délai pour notre nouveau prospect dont je t'ai parlé !

Investir dans un groupe en mouvement, qui mesure son propre rythme, comme un sportif s’entraîne pour le marathon, ne relève pas de la croyance mais du bon sens. La décision est plus facile à prendre. Les convictions reposent sur des fondations réelles. L'adhésion au projet ne relève plus des croyances populaires mais sur des faits et des retours clients...

Mon interlocuteur au téléphone avait un background financier.  J'aurais dû lui dire que les méthodes agiles sont un processus de gestion de risque : risque de faisabilité, risque de non prise en compte du marché, risque d'illusion collective, voir même risque d'invalidité du business model de l'entreprise. Eric Ries, auteur du blog Lesson Learned, détaille ce type d'approche dans la vidéo ci-dessous (15 minutes, anglais).

La suite au prochain post, où j'essaierai de dire quelles valeurs je vois derrière cet esprit. D'ici là, gardez à l'esprit les paroles du fondateur de Sony, Akio Morita : Tout le monde peut innover, si sa vie en dépend.

Crédits

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