Une organisation dépassée
Dans le monde des grandes entreprises françaises, une organisation bi-céphale est en place : la maîtrise d'ouvrage (MOA) et la maîtrise d'oeuvre (MOE). Elle est héritée du milieu du BTP, où notre expérience millénaire dans la construction de bâtiments, a découpé les responsabilités.
D'un coté, la MOA fixe les objectifs, décide des investissements à réaliser, gère le planning, comprends les besoins des clients et l'intérêt de l'entreprise. C'est le cerveau des projets. De l'autre, la MOE gère les hommes et femmes des équipes, pilote les sous traitants, maîtrise la technique et organise les méthodes et technologies.
C'est un modèle opérationnel probablement bon pour des secteurs d'activités établis et matures, où aucunes nouvelles technologies ne viennent bouleverser l’ordre établi. En clair, il convient si l'activité est stable et qu'il s'agit de répliquer à l'infini – construire de nouvelles maisons ou de nouvelles voitures – les mêmes types de travaux.
L'impossible Innovation
Est-il possible d'innover dans ce modèle ? Est-il adapté à la création de nouveaux produits ou services ? Je ne le crois pas.
L'innovation est une recherche du meilleur compromis possible :
Ce qui est possible avec les dernières technologies ?
Ce que les hommes peuvent faire dans l'entreprise ?
A quel coût ? Pour quelle rentabilité pour l’entreprise ?
Et pour répondre à quels besoins ?
D'autant que les besoins actuels et futurs des clients sont difficiles à éliciter. En règle générale, en tant que consommateur, nous avons tous du mal à imaginer nos futurs besoins. Nous n’imaginons pas les nouvelles capacités techniques. Parfois même, nous nous excusons lorsque nous somme trop exigeants (j’ai déjà vécu cette scène !).
Par ailleurs, dans l’entreprise, le changement n’est pas forcement le bienvenu ! Pourquoi voudrait-on développer de nouvelles idées alors que le business as usual se porte très bien ? Les collaborateurs préfèrent souvent optimiser leur travail de tous les jours, même si cela ne procure qu’une faible fraction de client en plus ou de coûts en moins.
Mary Poppendieck pose d’ailleurs très bien la problématique (extraits) :
There seems to be some ambivalence surrounding the role of leadership in agile methodologies, possibly stemming from the traditional role of a project manager in software development projects. Often the project manager does not have a technical background and may not feel responsible for understanding the technical aspects of the project.
If a software project requires vision and must cope with change, this is not going to come from following the rules taught in project management certification courses. If stakeholders need to be aligned and the team needs motivation, managing scope, schedule and cost is not the place to focus attention.
Le Product Champion
Alors qui peut être le catalyseur dans l’organisation et se trouver à la frontière de toutes ces contraintes ? Il s’agit d’un rôle méconnu appelé “Product Champion”. Son rôle est clef dans le succès de la création du produit. Il est son père et sa mère. Tout d’abord, il le conçoit, le développe et en accouche des premières versions. Ensuite, il le fait grandir, le protège, l’accompagne vers l'extérieur. Il l’aide à prendre son envol et à voler vers le succès (dans notre cas, ses utilisateurs).
Ainsi le “Champion Produit” devra-t-il incarner son produit aux yeux de tous :
obtenir le support du top management et des leaders d’opinions pour acquérir ressources et légitimité
protéger le projet des naysayers (ces ronchons pour qui rien n’est possible ni intéressant)
légitimer le produit ou le service aux yeux des clients pour susciter l’adhésion
montrer qu’il existe une véritable dynamique autour de la solution, alors que toutes les autres sont amenées à stagner, voire à régresser.
chercher de l’aide auprès des experts qui permettront au projet d’aboutir.
Ces champions sont des personnalités respectées dans leur domaine d’activité. Ils possèdent une forte expertise technique et une véritable connaissance de leur marché et de leur potentiel client. Ils sont très régulièrement sur le terrain.
Un article universitaire (datant pourtant de 1971 !), intitulé “The Role of Champion in Product Innovation” dresse le portrait robot de notre champion et nous donne l’importance de certains traits de son profil.
J’en ai adapté une liste personnelle de caractéristiques :
Sens de la communication :
faire adhérer aux objectifs
partager le plan de bataille
montrer (hurler) l’avancement du projet
expliquer, expliquer, expliquer (ce qui est trivial pour les uns ne l’est pas pour les autres)
Compétence technique :
être intuitivement capable de mesurer la faisabilité d’une nouvelle idée
d’en comprendre les avantages et les limitations techniques
de la porter auprès d’autres leaders techniques
de la transformer en un plan d’action
Connaissance de l’entreprise :
comprendre les besoins de l’entreprise et orienter le projet pour y répondre
adhérer à la stratégie de l’entreprise
s’adapter aux contraintes de planning, de staffing, etc.
Connaissance du marché :
avoir une vision réaliste et pragmatique du marché et de la concurrence
mesurer les chances de succès d’une idée
avoir rencontré énormément de clients
utiliser cette connaissance pour légitimer le projet
Volonté et pugnacité :
surmonter les multiples obstacles
croire en ses idées
douter et se remettre en question mais toujours chercher à avancer
Sens du politique
savoir identifier les obstacles
faire adhérer les équipes
motiver les supporters
La liste est longue et je pourrais sûrement encore l'enrichir. N'hésitez pas à la critiquer.
Ces champions des produits personnalisent leur protégé. A un tel point, qu’ils sont parfois raillés et attaqués lorsque des difficultés surviennent. Heureusement, ils sont aidés dans leur quête par un autre type de personne, capable de surmonter de nombreux obstacles.... mais ce sera l’objet d’une nouvelle note !
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