7 raisons qui font le succès des créateurs du Gore-Tex
Vous ne le savez peut-être pas mais derrière le Gore-Tex, un tissu révolutionnaire, il existe une rare famille d’innovateurs de père en fils. Au fil des ans, Bill, Geneviève et leur fils Bob Gore ont construit une organisation tournée toute entière vers l’innovation. Je vous propose de découvrir les 7 raisons qui ont fait et font encore le succès de leur entreprise.
Vous trouverez à la fin de l’article une vidéo de Terry Kelly, l’actuelle PDG de Gore. Elle explique très bien la culture singulière de Gore et donne de nombreux détails. Cette culture d’entreprise, pratiquée depuis plusieurs dizaines d’années, explique l’extrême productivité des équipes et leur culture de l’innovation.
Voici donc ces 7 raisons que j’ai résumées ici pour vous.
Regardez-les de près : de prime abord, vous y retrouvez des idées proches des SCOP à la française comme celles d’un collectif, d’une démocratie participative au sein de l’entreprise. Mais en approfondissant, on découvre une culture très élitiste, fondée sur la méritocratie où seuls les meilleurs progressent à la seule condition qu’ils fassent progresser leurs collègues et leur entreprise.
Raison #1 - Une hiérarchie à la demande
Bill Gore détestait la bureaucratie. Lorsqu’il était ingénieur chez Dupont de Nemours, elle l’avait empêché de développer ses idées. Il a veillé à n’intégrer qu’une fine couche de hiérarchie dans son entreprise. Certes, il existe des managers d’équipes, mais ils se comportent plus comme des coaches que des patrons autoritaires. Ça peut paraître idyllique pour certains - et j’en connais ! -, mais cela impose une grande autonomie des salariés. Cela leur demande aussi de résoudre le maximum de conflits par eux-mêmes et de garder le sens de la finalité. Ne pas introduire de hiérarchie implique aussi un travail de persuasion important : impossible de se réfugier derrière l’avis d’un “chef”, il faut convaincre ses collègues, argumenter et montrer la valeur de ses idées.
Raison #2 - Il faut servir d’abord ses pairs
Chez Gore, impossible aussi de ne s’occuper que des ordres de son chef. D’abord, parce qu’il n’y a pas vraiment de chef, mais surtout parce que les collaborateurs se doivent de servir leurs collègues. Ils sont encouragés à partager un maximum leur savoirs et les informations qu’ils détiennent. Ils doivent se soumettre aux “revues de pairs” où chacun peut donner un avis sur leur travail quotidien. C’est une excellente opportunité pour eux de progresser.
Cette culture leur demande aussi de développer leur “réseau social” au sein de l’entreprise. Ainsi est-il quasiment interdit de rester dans son coin sans communiquer ni rendre visible son travail.
Plus encore, chaque salarié possède un sponsor dans l’entreprise. Vous connaissez peut-être le système du parrainage, adopté dans certaines entreprises : quand un nouveau arrive, on le confie à un autre salarié, souvent d’une autre équipe, pour lui mettre le pied à l’étrier. Les sponsors de Gore vont beaucoup plus loin. Ils s’engagent personnellement à vous aider à réussir, à comprendre et à pratiquer la culture de l’entreprise. Ils investissent de leur propre temps pour vous aider.
Servir ses pairs n’est pas un vain mot. Gore pousse met le concept jusqu’à utiliser cette idée dans la gestion des salaires des collaborateurs : les meilleures augmentations sont obtenues par ceux qui ont le plus apportés à leur pairs. Ces mêmes collègues en sont même les juges !
Raison #3 - Des leaders affirmés
Le leadership possède une véritable définition chez Gore : un vrai leader se compte au nombre des salariés qui adhèrent à ses idées. Un leader gagne sa crédibilité et sa légitimité, au fur et à mesure, jour après jour. Il n’est pas nommé ou désigné.
Il incarne son leadership : il va au bout de ses idées, il fournit des résultats tangibles, il affine ses idées et sa vision des projets. En somme, il est un vrai acteur. La culture du leadership est une des clés du succès. Trop souvent, certains pseudo leaders dans les entreprises sont en carton-pâte : ils cherchent une stature et une reconnaissance dans une position de management sans en avoir réellement les capacités ; ils parlent en s’écoutant parler et commentent les travaux des autres plutôt que d’agir au quotidien.
Un vrai leader motive l’équipe de son projet et cherche à conserver le momentum :
il explique sans renâcler tant que toutes les personnes du projet ne sont pas convaincues. Il n’est jamais dans un registre autoritaire “Je décide et il exécute”.
il accorde sa confiance a priori et suppose toujours que ses équipiers accomplissent le geste juste
il veille à faire connaître ses projets dans l’entreprise, à chercher les conseils et le soutien des experts les plus reconnus
Raison #4 - Une vision à long terme
Gore est une entreprise qui a plus de 50 ans. Malgré plus de 2 milliards de dollars de chiffre d’affaire annuel, elle est toujours détenue par des fonds privés. Elle n’est pas cotée en bourse. Chaque employé est un “associé” et détient une petite part de l’entreprise.
Elle ne subit donc aucun pression boursière. Personne n’attend la publication de ses résultats pour spéculer sur son cours de bourse.
En conséquence, elle peut prendre le temps nécessaire pour se forger une forte culture commune, pour définir une vision à long terme. Elle accorde beaucoup de temps au partage de cette vision long terme, s’assurant ainsi que toute l’entreprise est bien alignée.
Le bénéfice est incommensurable : la majorité des décisions est prise par les individus, en accord avec cette vision long terme, mais sans la nécessité d’une “validation du management”.
Raison #5 - Une culture de l'expérimentation
Mettre les mains dans le cambouis n’est pas une expression très valorisante en français. Et si vous posez autour de vous la question de savoir qui aime ça, peu de gens vous diront “Moi, j’adore !”. Pourtant l'expérimentation est une des activités clé des grands inventeurs. Partir de ses intuitions et les confronter à des réalités concrètes, c’est essentiel.
Lorsqu’on a une idée, elle est toujours magnifique, extraordinaire. Nous sommes fiers de cette idée, plus encore, elle nous passionne et nous excite.
Tenter de la mettre en oeuvre est essentiel : on redescend vite de son petit nuage et face aux difficultés, elle semble sûrement moins brillante. La pratique de ces expériences permet toutefois de faire avancer notre réflexion sur le problème que l’on veut résoudre. Il apparaît sous un autre jour.
Gore a bien compris l’importance de l'expérimentation. Sa culture pousse les collaborateurs à expérimenter rapidement et à arrêter tout aussi rapidement.
Raison #6 - De petites équipes
Diviser pour multiplier ?! Oui, bien sûr. Cela semble être l’adage de Gore. L’organisation est basée sur de nombreuses petites équipes concentrées sur des projets bien précis.
On retrouve cette idée d’avoir de petites équipes dans de nombreuses industries qui cultivent l’innovation. Gore est un des pionniers, mais ce principe est appliqué dans toutes les organisations utilisant les principes du Lean Management comme Toyota ou BMW. Les petites équipes présentent de nombreux avantages :
Appropriation. Les membres de l’équipe s'approprient très vite le projet.
Passion. Ils ont aussi une tendance naturelle à se passionner pour leurs travaux et à défendre leurs résultats.
Pression Sociale. Il est bien plus difficile de se cacher et de ne pas contribuer dans une petite équipe.
Voilà plusieurs années que je travaille tous les jours dans une entreprise agile organisée autour de petites équipes “produits”. Elles regroupent toutes les compétences nécessaires pour faire avancer le projet et créer le meilleur produit de A à Z. Elles sont 100% autonomes et ne peuvent compter que sur elles-mêmes. Mon expérience personnelle dans le logiciel est que l’optimum est de limiter l’équipe à 6 personnes.
Raison #7 - L’innovation comme une culture
J’ai gardé la raison qui me semble la plus significative en dernier. L’innovation est une véritable culture chez Gore. Ce n’est pas une “cerise sur le gâteau”. C’est une vraie stratégie d’entreprise, ancrée dans les têtes et les coeurs des associés de l’entreprise.
Elle produit une amélioration continue des solutions. Elle offre de véritables avantages concurrentiels à l’entreprise et qui sont régulièrement remis à jour. Gore bénéficie ainsi d’une avance constante sur le reste du marché.
Attention à ne pas la confondre avec l’anarchie ou l’autogestion; les projets innovants suivent un parcours balisé et très encadré avec des principes (plus que des process) :
les projets doivent être conformes avec la vision à long terme
ils doivent s’appuyer sur les forces de l’entreprise et ses technologies clé. Connais toi toi-même.
les produits résultants doivent être les meilleurs de leur catégorie. C’est l’ambitieuse règle du jeu lors des lancements de projets.
les pairs donnent leur avis éclairé sur les projets. Les leaders doivent chercher l’unanimité.
Et si c’était ton argent, l’investirais-tu là-dedans? C’est une question magique que j’ai déjà pratiquée. Y répondre avec sincérité, nécessite une bonne réflexion... Avant de défendre un projet, posez- vous la...
Plus encore, il semble que le temps octroyé aux associés pour explorer, expérimenter ou innover, soit acquis au fur et à mesure du temps. Plus je contribue, plus je pourrai passer du temps sur de futurs projets plus innovants.
Que faut-il en retenir ?
Gore a bâti un empire reposant sur ses trois piliers :
Sa culture et ses principes (peu de bureaucratie, des règles légères, peu de processus lourd)
Ses associés (les personnes qui chaque jour travaillent dans l’entreprise)
Ses produits et ses technologies clé.
C’est une entreprise d’ingénieurs, de passionnés de technologie et qui fait la démonstration depuis plus de 50 ans, que les techniques de lean management ou d’agilité, ne sont pas réservées aux entreprises Internet ou aux constructeurs automobile !
En savoir plus
Le texte ci dessous est une traduction libre du site web du MIT. Découvrez la video en anglais pour en savoir plus.
Terri Kelly est la présidente et directrice générale de W.L. Gore & Associates. Les produits de Gore à eux seuls, tel que le tissu éponyme GORE-TEX utilisé dans les coupe-vents, ou encore une multitude de matériaux médicaux, électroniques et industriels uniques, pourraient être la seule raison du succès de l'entreprise. Mais Terri Kelly attribue la performance de cette “startup” des années 50, non seulement aux prouesses techniques, mais aussi à sa culture singulière.
Cette société privée (2,5 milliards de dollars en chiffre d'affaires et 8 500 collaborateurs dans le monde), a commencé dans le sous-sol de Vieve Gore. En 1969, leur fils, Bob, a découvert un polymère aux applications presque infinies. Mais comme T.Kelly raconte, la famille Gore fut déterminée non seulement à développer la technologie mai aussi à faire croître leur entreprise autour d'un ensemble de convictions. Ces idées sont fondamentales dans la culture créée par Gore.
Gore encourage la croyance dans l'individu, l'organisation autour de petites équipes, la reconnaissance du fait que les gens sont dans le même bateau, et que tous doivent partager la même vision à long terme. Bill Gore “détestait les manuels de politiques et les moyens bureaucratiques de raconter l'organisation, ce qu'il faut faire”, dit T.Kelly. Dans la pratique, cela signifie, entre autres choses, que les employés sont égaux (associés), qu’ils décident des projets pour travailler sur base de “leur passion”, dit Kelly. La société décourage les immeubles de bureaux regroupant plus de 250 collaborateurs, et favorise la communication entre salariés et le travail d'équipe. “Beaucoup de gestionnaires d’entreprises y verrait une dépense inconcevable, nous voyons cela comme un catalyseur de la croissance”, explique T.Kelly.
Chez Gore, une nouvelle embauche peut durer des mois, parce que toutes les équipes mènent des entrevues avec les candidats. Plutôt que d'encourager le chaos, ces méthodes conduisent à la discipline, insiste T.Kelly, en s'appuyant sur les points forts de la technologie de base de Gore.
Le temps accordé à l’innovation et l'expérimentation est accumulé au fil du temps, et ses associés s'engagent personnellement dans le succès d'un produit. Ils sont habilités à expérimenter, et leur échec n’est pas sanctionné. Leur rémunération, basée sur la contribution aux projets, est déterminée par leurs pairs.
Kelly est l'une des rares personnes chez Gore avec un titre sur sa carte de visite. Elle insiste sur le rôle des leaders : ils émergent en exprimant une vision en termes suffisamment clairs pour en inspirer les autres et les inciter à les suivre.
Les dirigeants doivent aussi donner beaucoup d'explications sur leurs décisions et leurs actions. Toutes ces barrières peuvent sembler un frein au lancement, mais ce travail initial permet aux projets les plus complexes de se dérouler en douceur, assure T.Kelly.
Elle dit que la question clé est: «Les gens aiment-ils faire partie de quelque chose de plus grand que leur simple contribution individuelle ? S'ils réussissent cette partie du projet et que tous les autres morceaux tombent en marche, cela nous aide à créer un cycle d'innovation à Gore.”
À propos de Terri Kelly
Terri Kelly rejoint Gore comme ingénieur de procédé, en 1983, après avoir été diplômée summa cum laude de l'Université de Delaware avec un diplôme d’ingénieur en génie mécanique. Durant ses premières années au sein de la société, elle a acquis une expérience en tant que spécialiste des tissus utilisés dans un contexte militaire - une unité qu’elle a finalement dirigée - l’aidant à croître, d'une petite start-up jusqu'à l’un des plus importants producteurs de produits de protection pour les forces armées mondiales.
Crédits
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Crédits Photos : GoreTex Product sur Flickr & Prolifik
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